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产品经理诠释:产品经理到底是做什么的?

  • 发布:产品经理培训
  • 来源:网络
  • 时间:2018-05-08 17:19

产品经理到底是做什么的?

 

1、身边几乎没人知道产品经理是个什么鬼?

不同于其他的许多领域,产品经理们没有一个特定的“功能性”的背景。没有人在学校主攻“产品管理”这个专业,这跟营销、工程、会计那些都不一样。所以当你说“我是一名软件开发”的时候,人们就会比较自然地产生一个大致的理解,但如果你说“我是一名产品经理”,就不太是那么回事。

哪怕在这个行业内部,也并没有什么类似品牌营销、直效营销那样的标准定义,于是你就会发现这个行业的从业者来自各种各样的背景和经历(其中的很多经历其实付给了错误的岗位),因为对于产品经理的需求其实可以依据公司的情况,再加上团队、市场、商业模式和外部环境而千变万化

为了回答这个问题——产品经理是做什么的——我总结出了一个由三个维度组成的小框架,每一个维度又包含三个侧面,所以是3^3。下面我来给大家展示一下大体的思路。

 

2、9大维度 快速梳理产品经理的核心技能

产品经理到底是做什么的?

最基本的前提是,为了给这个领域下定义,我们要首先定义核心责任、目标对象和外部情境,通过以下三点:

1.能力

我们会了解到产品经理必须担负的3个核心责任:方向、设计和细节(三个维度)。而这个核心责任当中时间与专业度的配比则有赖于客户和环境这两个因素。

2.客户

这一维度的含义在于谁才是产品的受众。比方说,企业领域和消费者领域的产品管理就截然不同。所以我们定义了3种客户:“你”、“非你”和“类你”(三个维度),每一种对应的工作范畴都不尽相同。

3.环境

在这一维度我们会看到产品(或公司)在生命周期中的位置是怎么让事情发生改变的。在这个基础之上我们发现了环境的3个侧面:前PMF阶段、后PMF阶段和“成熟”期(三个维度)。【译者注:PMF = product-market-fit,产品/市场匹配。】

最后我们会把所有内容拼起来,配以一些例证来说明这些因素的组合是如何产出完全不同的“游戏玩家”的。

有了这个模型,我们不仅可以更好地理解产品经理这一角色,还能用它去帮助求职者甄选合适的工作机会,或是帮助招聘方根据特定的情况来将“正确”的人才招致麾下。

一、能力

产品经理到底是做什么的?

我认为产品经理本质上是对最终产品的每一个像素、工作流程和报错消息都负有责任的。因此,这份工作的覆盖面上至非常高阶的策略,下至最最繁琐的细节,而这其中的所有方面可以简要概括为三种主要的能力。我下面所列的表单并不一定是全部,而每一个块所需的时间则要依照我们后面会提到的“外部”因素做出相应的调整。

1)设计:制定计划与划分优先级

有了这个假设,你还需要一套方法来传播执行你的策略方案。当我提到“设计”这个词的时候,把它理解成方案的设计,而不是设计APP里面的像素布局,虽然那也非常重要。这一环节是关于制定一份游戏计划,然后为所有可能发生冲突的方面做优先级排序,这包括:

· 战略部署:为了让团队前进的必要条款,比如实现平等竞争、采纳新科技等;

·计量调整:你认为对你的核心把控指标有重大影响的产品特性;

· 实验:检测如何影响用户体验的项目;

· 客户诉求:你的客户明确要求过的功能;

· 投入:特定的义务,比如满足合同条款(外部客户)或为团队成员提供办公工具(内部客户);

· 修补:程序错误,或者能全面提升整体体验的小升级;

· 技术负债:各种技术方面的清扫,或根据产品需求重构代码。

作为一名产品经理,你的职责是平衡所有这些经常争抢资源的目标,而平衡的依据来源于你想做什么、你必须做什么和你能做什么。各方牵制的最终结果,便是一套可以联结你的所有持份者的清晰的计划和流程。

 

    2)方向:创造并传播你的产品——市场假设

从最宏观的层面开始,产品经理需要建立一个产品“视野”。具体来说,你要生成一套产品与市场的假设,这将是你的产品打开新市场机遇的终极计划书。而这份假设取决于你对新兴科技与市场动向融合的理解,比如:

· 你可以满足哪些或明晰或潜在的受众需求

· 你可以挖掘哪些客户行为的演变

· 你可以借鉴哪些行业竞品

· 你可以利用哪些新兴科技来摆脱现状

3)细节:完成工作

拥有精妙的策略和详尽的计划固然好,但最终你最重要的工作是拼尽全力把你的产品做出来。

我真心认为,如果你真的想为你的团队赋能清障,你就不可能绕开那些至关重要的细节。所以在这一环节,我们要解决所有日常使用中遇到的问题,无论是直接反馈上来的,还是产品经理无意中遇到的,这包括:

· 人力和资源的管理:所有的任务分布和进程追踪以保证所有人都被指派在正确的方向在正确的时间做最重要的事;

· 详细说明:为开发团队提供搭建方向,从阐释概念的速写到详尽的极端案例描述都是可用的手段;

· 设计反馈:如果你和一个设计人一起工作,这就包含了在尽可能真实的情境下仔细地检查他们的成品……不过有些产品经理可能本身就是设计师;

· 内容检查:检查的范围大到用户体验的主要元素,小到最细微的部分比如报错消息和提示文本;

· 挑错与分诊:这一条意味着深入操作产品到第N层从而使得各种各样的问题尽可能地暴露出来,然后带着问题的反馈把它放进合适的优先级队列当中。

· 极端案例的抉择:毫无疑问,随着开发的启动,会遇到很多未被预见到的情况,而围绕它们的细微决策也都等着拍板;

· 用户调研:这可以包括工作流程和更深入垂直社群的可用性测试,或者是用户访谈以了解他们的需求;

· 数据分析:分析特定的表现模式对产品的成功至关重要,突击调查或更具体的实验分析(比如AB测试)都可以;

· 赋能持份者:多数时候,你作为产品经理的职责是训练、赋能和支持团队的其他成员或部门,比如客服、市场、运营、销售……其实在特别早期的公司当中,这些职能当中的某些可能也是你的工作。

(二)客户

客户可以分为三大类

2012年我参加了一个创业大会,其中马克·安德里森所做的一个辨析深得我心。在45分钟的采访当中,有一个2分钟的小片段是关于产品-市场匹配(PMF)的三种类型,这与客户的类型是一一相关的。下面我们就来分别解析一下。

1)你与客户类似

接下来的这一个客户类型对应的是为“相邻市场”制造产品的情况。产品经理与客户“类似”,这样便容易理解客户的感受和需求。

对这一类型而言,团队对市场的理解是非常清晰的,但是在引导客户提出有效反馈和快速找到解决方案上就比较薄弱了。不过有些时候,理解市场也能帮助一个团队填补解决方案上的不足。

这里,产品成功的基础是能够真正理解客户需求和设计出让他们满意的解决方案的共情力。

   2)你是客户

这是马克描述的第一个类型,他把它称作“创始人-市场匹配”。放在一个产品管理的情境当中,产品经理自己便是用户,因此他们可以通过实现自己对产品的期望与需求来“抓痒”。

一些公司像Dropbox、37Signals、推特、脸书,甚至苹果,都是非常好的例子。在这种情况下,团队对解决问题的了解程度是非常高的,而且他们的宗旨是,如果他们觉得这个东西好用,那么就可以推广到其他与他们相似的人身上。

对这一类型而言,产品成功的关键就在于快速应用和验证假设并持续研发的执行力。

3)你不是客户

第三个类型要求大多数产品经理严格遵照一个明确的流程,因为他们离客户“最远”。在这一类型中,产品经理不会,也永远不会用到自己的产品,比如大型企业软件,或者几年前我见到过几位男性朋友搞了一个女装创业公司。

这类客户需要你具备很强的能力在几乎无法使用主观判断的情况下挖掘出他们的需求。因此,这些产品往往伴随着更高的利润和更高的风险。所以在这一角斗场中,产品成功的关键是清晰的组织和纪律。

举例:两种客户类型的“尾巴”

这里有一个非技术类的例子,希望可以更好地解释“类你”这一客户类型。拉菲是法国波尔多一个久负盛誉的酒庄,他们兢兢业业地坚持最传统的工艺,如果你不喜欢他们的酒那真是一大遗憾。而在2000年,澳大利亚的柯斯拉酒庄发现了一个市场空缺,由此推出了他们的品牌黄尾袋鼠,旨在让大家每天都可以饮用好的葡萄酒。

黄尾袋鼠对于市场空缺的反应,来源于柯斯拉酒庄对市场的了解;而拉菲酒庄的按部就班,也获得了巨大成功。所以,并没有哪一条路比其他的“更好”,只是它们之间的对比告诉了我们服务一个相似但不同的客户有哪些细微的差别。

(三)环境

环境的核心驱动是你的公司所处的阶段

当你在思考你应该做“什么”的时候,首先你要搞清楚“为什么”你要花时间做这些事。你的公司所处的阶段通常是最重要的决定因素,因为它无论何时都能最好地告诉你,什么才是让公司或团队获得成功最要紧的事。

为了保持3^3模型的整齐,这里我们总结了公司的三个主要阶段。在阶段的具体划分上,或许存在一些争议,但是一个公司生命周期中的每个阶段所涵盖的截然不同的活动,是显而易见的。

下面我们就来仔细给大家讲讲这三个阶段。

1)前PMF阶段:快速实验

在你达到产品-市场匹配(PMF)之前,你穷尽所能想要达成的目标就是,“把它找出来”。我的意思是,打磨你提供给客户的真实价值。

在这一阶段,产品经理一定要能随机应变。你唯一的目标就是尽快找出如何让你的产品满足你的目标用户。

为了达到这个目的,你采取的主要措施应该基本按照下面这个循环:

产品经理到底是做什么的?

“我们认为”是需要你去验证的一个假设;“我们验证了”是一个专门设计的实验,旨在加深对于假设的理解;“我们了解到”则是你从这些实验中获得的结果。

由于你可能没有一个很大的用户基础,一些重度量化的实验就不会太重要,比如区分41种不同深浅蓝色的AB测试,取而代之的是分隔开大的方向性的改变。这个循环的每一部分都应该尽可能快地运行(在1-4个星期内),每一环节都以对结果的反思收尾,评估已经做过的工作、没有做到的工作和学习到的新认知,以此来带动下一个环节的开始,直到你的数据能够让你毫不含糊地相信,你的产品能够在更大的市场中存活。

在这个阶段,多树立短期目标,重复能快速实现的实验。你不是在写博士论文,所以你并不需要天衣无缝的论据,好的带有指向性的信息就足够你开启下一个实验了。如果你现有的或潜在的投资方让你给出一份“6个月的规划蓝图”,甚至更长,那说明他们其实根本不懂行。

2)后PMF阶段:执行和量化

一旦你达成了神话般美妙的产品-市场匹配(PMF),接下来的任务就是尽快量化你的产品或公司。“量化”是一个挺微妙的词,不过你作为产品经理的底线是,首先评估你的团队,然后为产品的可重复性和可预测性创造一套计量标准直到运营终结的那一天。

到了这里你就已经从“把它找出来”的阶段毕业了,下面迎接你的则是一些重要的计量设置与更多客户之间的比例平衡。为了达到这个平衡,你首先需要一个稳固的KPI,以及一套清晰方便的报告机制。掌握了这些你才能进行到后面的程序,为要做的工作和所需的资源划分优先级(基于投资回报率的估值),并辅以一个适合团队的前进速度。

除此之外,你还需要知道如何管理你的团队,以及如何管理技术负债,这都是一个产品向着成熟慢慢成长中需要面对的问题。

3)成熟公司:优化……然后捣乱

不同于前两个阶段那种基于碰运气和拼速度的成功方式,大规模的成熟公司通常会把大部分精力放在制度与规则上,以规避风险——因为这时的首要原则是在最初让你成功的事情上“双倍下注”,而这有时会创造出两个相斥的目标。

第一个目标是驱动持续增长和优化。现在你已经有了AB测试这些工具,与此同时,驱动团队进程所需要的精力越来越多,促销活动的成本也越来越高。问题的关键在于优化到特定的计量单位(以季度或年度为单位),这样才能使你的团队更有动力,让公司像一台润滑得当的机器,从而走得更长远。

现在变得越来越困难的是,随着公司规模的变大,在做出重大决策时需要团结的持股人也越来越多,比如销售、市场、工程、客服、财务、运营,那么把所有人都集中到一个房间来开会就变得越来越难了,于是就需要“云会议”或“战略会议”。

而且,你不能再抱着“反正可以再改”的心态随随便便就推出新产品,因为你的客户基数越来越大了,而他们对你的期待也越来越高。因此,相较于以往的阶段,产品经理要转移更多精力到事前的规划和与持股人的沟通,同时组建一个更庞大更专业的产品经理团队来保住你们靠能力打下的江山。

在一个成熟公司中,往往会与之发生冲突的第二个目标是不断创新。到了这个时期,公司的资源已经是你在前PMF阶段所梦寐以求的,但这当然是有代价的。

对于成熟公司而言,追求新机遇的标杆会更高,他们必须能够解锁更大的市场潜能,做出比小公司好得多的成绩。而更具挑战的是,有时候这些机遇会影响一条已经存在的产业链。因此,虽然这一阶段的公司能够判别新的技术与机遇,但是他们往往上手太慢,于是机会拱手让给其他小公司,这样一来他们便陷入了非常重要的创新困境。产品布局的挑战就是在这两个棘手的目标中找到平衡。

(四)最终的融合

9个模式与27个类型

与我提出的其他框架不同,这个3^3模型不是那种简单的3×3×3=27种不同产品管理类型的“矩阵”,相反,我的侧重点在于3种能力当中的每一条都是3种客户类型和3种环境所对应的函数,因此我们可以得到9种产品经理的工作“模式”。

指导方针与规章制度

基于产品经理这一角色的多样性,我们并没有一套一定之规。所以这个3^3的框架只是一个指导方针,它能帮你更好理解你的处境和助你成功的必备技能。类似地,CEO也应该能够根据所在的阶段了解他们的公司需要什么,这对招聘的把控也有很大帮助。

 

3、产品经理怎样避免重大失误?

我想要做这个系列分享的一部分冲动来源于看到一些产品经理做很多非常不适合他们的事,有些CEO也是如此,在创业公司当中,他们招来的员工或许一开始看起来很好,但结果却不尽如人意。我的这个系列就是想要深入挖掘为什么会有这样的事。下面我们来看几个案例:

案例1:创业公司的第一例产品招聘

我认识的一个CEO最近为他们的消费公司发起了一轮早期募资并且在计划扩张他的执行团队。他们的很多新资方都告诉他们,他们需要雇用一位“产品的领头人”(有时我觉得风投们只是想要填满一个广义上的组织框架)。经过一番彻底的调查研究,董事会最终锁定在一位来自知名科技公司的候选人身上,是行业里面主流的意见领袖。你们猜后来发生了什么?

放在我们的3^3模型中,这个公司的客户是他们自己,并且他们处在“前PMF”的阶段(即创始人-市场匹配)。也就是说这位CEO和他的创始团队所做出的产品,已经是根据他们拥有深度一手资料的市场而量身打造的了。所以仅仅是再加入一位行业“杰出人士”,而不去考虑这个人的相关经历和为了挖到他所要耗费的资源,其结果一定是失败的。不是这位候选人的水平不高,他只是没有具备公司在这一阶段所需要他具备的那些技能。

在这种案例当中,我会直接把“产品的领头人”归为CEO的职责(或者另一位联合创始人),因此他们最迫切的需求其实是找到人来帮他们执行,这样一来创始人们只需要把任务量化具体到每一天就可以了。日后这个角色会慢慢演变,朝着产品-市场匹配的目标变得越来越侧重优先级划分和开发环节。但在这个例子当中,外聘不如自治的产品“视野”来得更好。

案例2:成熟公司开启新产品或新分支

第二个例子来自我的一个同行,他在某知名公司的新衍生公司做高管。在接下这份工作的时候,他以为他会同时拥有最棒的“创业”团队和大公司的优质资源。但是事实上,为了说服来自不同产业线的众多持股人持续买进的会议已经足够把他淹没,而另一方面,为了获得他所需的投资和预算,公司的规划周期又要求他给出一个长期的发展图景。

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