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产品经理如何做产品规划?

  • 发布:产品经理培训
  • 来源:教程
  • 时间:2018-11-27 19:24

产品规划是指产品经理通过调查研究,在了解市场、了解用户需求、了解竞争对手、了解外在机会与风险以及市场和技术发展态势的基础上,根据公司自身的情况和发展方向,制定出可以把握市场机会,满足用户需要的产品愿景目标以及实施该愿景目标的战略、战术的过程。

常见的流程:

第一步:调研和分析,包含用户调研、市场调研、过往总结、数据分析

第二步:明确产品总体定位,包括产品定位、产品阶段性目标

第三步:制定产品线规划,这里也分步骤,按顺序依次是产品线目标,工作思路,关键举措,所需资源,行动路线图

知道了产品规划的定义和制定产品规划的流程,有两个问题不知道大家有没有去想过:

一、你当下所负责的产品/产品线/产品模块,你有没有想过要把它做成什么样子,你会给它带来哪些改变?

二、工作计划和产品规划有什么区别?

想明白这两个问题后,我们才能接着往下做产品规划:

首先,产品目标有核心目标和重点目标组成

核心目标是从公司整体目标拆解而来的,适用于产品/产品线的目标

重点目标是为实现核心目标而进行的主要考量,我们也可以理解成为核心考核指标的提升

那么目标如何设定呢?

我们要去分析公司战略和现状、市场调研和分析、用户调研和分析、竞品分析和策略、外在机遇和风险,综合得出产品的阶段性目标

其次,要制定实现目标的主要工作思路

也即团队要通过哪些方面的努力来达成目标,或构建哪些条件来辅助于目标的达成。

核心就是围绕人和事,你需要什么样的团队,要如何完成什么样的任务

接着,制定与工作思路一一对应的举措

工作思路是想法,需要行动举措去落实

较容易被忽略的一点是列示所需要的资源支持

最后,列示关键事项行动计划表

产品规划的作用是在一个阶段内对整体产品发展方向提供指导和约束

做产品规划的关键在于目标的分析和设定

以上就是活动主要内容的总结。

因这次活动主题的内容偏理论,主要是方法论的一种拆解,现场讲解的时候每一点都举例说明了,尽量让大家能够理解每一步是怎么设定出来的。没有在现场听过的小伙伴可能光看PPT的话会看不太明白,只能靠你们自己去悟了,能领悟到多少是多少。

因某些原因,PPT里面涉及到的案例讲解部分的内容删除了,可能光看PPT会更加吃力。所以现场的小伙伴是幸运的,希望你们当中能冒出一批优秀的产品经理,就看你们听完之后有没有收获,能掌握多少。

也希望当天现场能听明白这个方法论的小伙伴可以回复这篇文章说一下你们自己的感想。

对于新公司来说,产品尽快上线是其非常看重的点,但是往往会忘记先做产品规划。

因此,本文将在背景分析和现状调研、产品定位分析、产品总体规划等几个方面展开思考,希望能给您带来有点启发。

1、背景分析和现状调研

市场驱动研发,当你无法像苹果一样引领市场的时候,那就更好的去满足市场的需求。

既然是规划,那么很多时候考虑的则是不是满足现有需求,而是要去挖掘潜在的市场需求。

背景分析重点是你规划的产品方向相关的业界标准,市场发展趋势,产品所涉及到的新技术的发展趋势等。

而现状调研则是当前市场现状,现状分析越清楚越容易后续的定位和差异化。

同时现状分析还不包括了我们自身的现状,包括已有的研发产品,已经涉及到的相关项目,团队人员情况等。任何规划要能落地就一定不能脱离实际。

理解市场很困难,因为市场无时无刻不在变化,很多时候需要的是要在合适的时候推出合适的产品。

产品本身依托太多的外在环境,IT基础设施的发展等,太超前了是死,完全跟随也没有出路。这是必须面对的一个问题,也是产品规划不可避免的风险。

但是你不能回避,没有理解清楚市场,就谈不上细分市场,产品定位和差异化等。

正如我们自己,没有清楚的认识自己,就谈不上定位自己和规划自己。

2、产品定位分析

产品规划的核心在市场营销方法论,而市场营销核心本身又在STP(细分,目标和定位),简单来说核心在于差异化。

通过差异化充分的扬长避短,发挥自己的优势。

当我们谈产品的定位的时候,又必须进一步的细化客户的需求,从客户来说我们有哪些客户和客户群,他们是如何划分的?

从需求来说有哪些需求和功能要求,其各自的优先级又是如何的。

市场驱动研发,从4P到4C,进一步的体现产品最大的成功就是市场销售量,要达到该目标那产品必须实现客户价值,客户价值即时产品价值。

市场和客户想清楚了,那接下来就是匹配的事情,我们的能力必须要匹配需求和能够实现需求,必须要清楚的认识到我们已有的优势和劣势,我们面对哪些竞争。

SWOT看着很简单,但是真正分析到位确很困难的,因为很多时候很多是主观分析,很难有完整的数据来做支撑。

蓝海里面讲价值创新,那前提是首先通过SWOT分析明确自身的差异化核心价值体现在哪里?这样才能剔除传统和不增值内容,加入新技术和创新点。

产品定位输出包括两个重要方面,一个是做什么产品,或者说做该产品的里面的那一个更加具体的类型,该产品的核心功能必须有哪些?

另外一个即是产品的目标市场或客户是谁,目标客户是否足够细分?

很多时候我们老想做一款通吃的产品,到后面导致产品大量的定制和膨胀,最终产品又变成了定制项目。

3、产品总体规划

切合前面的市场分析和产品定位,那么我们产品规划目标和产品发展愿景是什么?产品愿景将进一步回答产品的核心价值所在。

产品愿景是我们期望产品是什么样子,遵循一个什么样的发展路线,解决哪些客户的核心问题以体现核心价值。

产品愿景可以看得更加长远点,超过3年或者更长时间,虽然存在太多的不确定性,但是我们仍然要有一个清晰的愿景。

正如你想把你的孩子培养成什么样一个人一样,必须有一个大方向和愿景。

产品愿景和大方向清楚了,接下来才是分阶段的规划,或者叫路标规划。

路标规划让我们对一个长时间周期的规划有了一个更加清楚的里程碑,这是产品规划内容最粗粒度的一个落地考虑。

有了路标,我们的航线更加清晰,要达到最终的大目标我们就必须一个个小路标一步步的走过来。

路标规划是一个长时间周期规划,3-5年甚至更长时间,那这个想清楚了接下来就要考虑最近1-2年如何做?最近3-6个月如何做?

这一步需要更加详细的规划,以方便实施和落地。在现在互联网时代,产品研发也必须敏捷,短周期迭代,以应对变化和进行调整。

一个是如何做和做哪些?那么另外一个重要的就是如何推和如何实施?

我们在做之前相关的市场规划策划,产品方案等工作就必须开始和并行。

产品研发和市场工作并行,而不是等产品真正出来了才考虑如何推广。

4、产品研发规划

研发规划离我们就很近了,首先研发规划的输入应该是产品规划或产品年度规划,产品年度规划的内容需要通过产品研发规划落地。

研发规划可以理解成大的项目计划,那自然应该包括项目范围和需求收集,需求分析和优先级的评估,研发资源的投入和成本,研发功能点,研发进度计划。

如果存在多个子产品,还必须考虑研发产品组合规划,然后才是子产品的研发计划。

研发计划需要进一步细化到短周期的产品研发项目和版本。

每一个版本有明确的项目范围和交付功能,有明确的资源申请和资源拖入,研发的每个版本最终通过立项后要严格按项目管理的方式进行计划,执行和跟踪。

研发规划里面另外一个重点就是技术规划,很多时候我们的研发规划和技术规划是放在一起的,但是不同的产品研发往往是涉及到相同的技术和平台。

那么这部分应该抽取出来,根据产品开发方法论,本身也是包括了产品,平台和技术三个层面的内容。

平台层和技术层如果足够强大,那么产品本身的灵活和可配置性也越强。

资源管理和管道管理在产品组合管理里面是一个重要内容,在研发规划里面一定要考虑到对资源的需求,特别是涉及到多产品规划的时候,资源冲突往往是一个很头疼的事情。

而研发资源往往又不适合在同一时间兼顾多个产品或项目。资源规划本身包括了对资源技能的要求,时间的要求和数量的要求。这些都需要提前考虑到。

5、产品财务规划

产品财务规划是产品战略规划和商业模式中盈利模式分析和规划内容的进一步落地。

财务规划必须回答问题是产品投入多大,需要多少成本?后续盈利模式如何,需要多久能够开始盈利。是否有进一步的可持续的盈利模式,还有哪些增值点,这些都必须考虑到。

资源一定要分阶段投入,产品也最好能够分迭代版本逐步退出。要知道产品研发周期越长,那么成本投入越大,企业本身的现金流压力也就越大。

公司做产品规划,做产品的目的只有一个就是合法的赚取最大化的利润。这是很正常的一个事情,一方面是回报员工和股东,一方面是公司可持续长久发展。

产品财务规划首先是产品的投资回收期和内部收益率分析,其次是产品投入预算,预算的进一步分解等。

有预算后续有执行,就容易进一步的按产品核算成本和收益。

对于产品推出市场,又必须考虑产品的定价策略,产品定价策略需要考虑市场本身成熟度,客户关系积累,产品本身的发展多方面信息进行完善。

由于近期在做产品规划,刚好调研了一些规划方案。结合自己的公司业务也做相关的案例。

产品经理在工作中通常都是基于需求来做某个功能。在产品1.0初期我们是基于公司业务模式做产品。

做个比喻:

公司的业务如同一个没有形态的空壳。我们需要将空壳装在产品形态下,为此1.0的产品形态是为了给予业务一个“肉身”,这个肉身就是最终我们所使用的产品。

本来公司的业务或企业所探讨出的商业模式,以产品“形态”表现出来。产品规划将其每个形态拆分,那个阶段做什么、为什么这样做、一共又有多少个阶段?

产品生命周期

如上图,产品的生命周期需要考虑到用户的生命周期。每个用户进入产品生命周期后都会从新用户到流失用户。

对当前阶段的产品规划,是为了降低用户的流失。提升用户的活跃最终达到营收与增值增加。

请拆分你的产品阶段

1.0的版本是相对容易。因为我们清楚我们在需要的上线时间前。可以做多少的模块、多少的后台管理。但为什么1.0版本我们做成这个样子?是产品经理拆分后的细则。

如下,是一个CRM系统拆分的模块细节

产品负责人在设计产品规划后。对其每个模块进行拆分,需要关联或统筹在一起的就可以考虑为独立平台。

比如上图中的运营管理后台,卡券管理、会员管理、分析报表。都是可以集合在一起,独立后我们可以更好的方便后期的权限设计、模块扩展。

时间点与需要资源

在把内部产品团队要做的任务拆分后。围绕整体产品上线的时间点,对着优先级跟进每个模块的时间点。

同事,在模块需要的关联资源我们要在产品规划中写明。比如法务支持、财务支持、人力支持。

在资源支持上,后台产品和C端产品会有明显的差异。后台产品根据业务对象,比如餐饮系统、医生端系统、门诊系统、门店系统,都是各个角色串线后的业务。

C端则需要大量的运营、开发支持。及时解决严重BUG问题,和准备下个版本的上线时间。

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