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产品经理和项目经理的职级进阶思考

  • 时间:2018-02-02
  • 发布:鲁佳(原创)
  • 来源:守破离的轮回

之前听了俞军在滴滴内部分享的关于产品经理职级和需要具备的能力之间关系的思考,感觉这个思路非常有意思,虽然这里理论中的职级的定义不能当真,但整体上逻辑清晰、好理解好记忆,让人印象深刻。

我有幸既做过产品经理又做过项目经理,所以尝试对照俞军老师这个逻辑做一个项目经理的版本,如果说的不对,也欢迎大家能给我建议。

我们先从俞军老师的产品经理模型说起。

产品经理职级和能力模型

首先声明一下,这个产品经理的职级能力模型是俞军老师提出来的,在这里我简单解释一下。

这个模型一共分五层,使用了大家比较常见、较了解的阿里的职级体系标准,从P6到P10。

1.可用性

第一个级别的产品经理要能对一个需求或问题能给出高可行性的解决方案。这样的产品经理只在1-2个产品领域有经验,能在这个特定的领域里能熟练的对用户价值、技术可行性、商业可行性有基本判断力。

2.创造

这个级别的产品经理需要有能力不断洞察环境、用户的持续变化和趋势,并为一个需求或问题找到最优解。在这种情况下,产品经理往往能发现前一个级别所看不到的需求,创造出独特价值的产品特性。

3.权衡

这个级别的产品经理,要能跳出单个需求,从全局角度考虑权衡取舍。即使一个需求为真、可行、有最优解,但最重要的,还是决定当下要不要做、分配多少资源做。要把无数个需求放在一起考虑(想做什么),基于当下的内外部复杂环境做判断,结合当前公司能力(能做什么),排出优先级(有机会做什么)。就像克制的微信,问题不是做什么,而是不做什么。

4.变迁

这个级别的产品经理,要能跳出当下,敏感于世事变迁,对需求或问题做决策时,形成习惯性地预判(并 review 自己的判断是否正确)能力。这需要从早期开始完整地经历一个产品变大的过程,并在用户变化和外部环境变化中做很多的产品对策调整,反过来一个大产品的变化又会影响到用户和外界的应变,如此交互循环,以形成对社会变迁、产品变迁、用户变迁完整的理解链条。这个阶段产品经理往往是有团队的,没有团队是做不到这个层次的。

5.方法论

这个级别要求有成体系的优质方法论输出。这个层级主要是追求「影响力」和「确定性」。影响力好理解,到这个层次肯定都需要带团队,建立影响力有利于招人、留人,以及内部推动关键项目。确定性是指什么意思呢,比如某个著名产品是你做的,但产品的成功可能是多因素决定,如何知道有多大成分是因为你个人能力强,有多大成分是公司老板倾注的资源多,有多大成分是因为猪遇上大风口?但如果你把方法论总结出来,一定程度上证明了你的能力,那就提高了你做成另一个产品的「确定性」,企业愿意为高一点的确定性买单。要养成方法论,很重要的一点是,要多做不同的业务 —— 通过在新旧业务中比较异同,发现旧经验的适用和不适用,思考其中的通用性高低不同的点。

项目经理职级和能力模型

个人感觉这样简单的层次模型理论很有意思,虽然这样的定义不可避免的有些不全面、不完整,但是强在好理解好记,这样就很方便得指导新来者建立自己清晰的个人发展道路。

为此我尝试参考俞军的产品经理模型,按个人理解做了一个项目经理职级能力模型,因为自己也没有在阿里待过,对应的职级仅仅表示一种能力层次的高低,不表示真实情况,如果有人认为不对,欢迎来交流。

1.项目跟进

第一个级别是入门级,项目经理需要能够和业务方一起梳理出项目的规划、进展和风险,帮助业务方引入规范、高效的项目管理手段,推动项目运转在正常的轨道上。在这个级别上,项目还是业务方主导的项目,项目经理更多的是一个协助方,或者叫助理型项目经理。

2.项目管理

这个级别上的项目经理对项目有非常强的ownership,并且能够通过个人能力让业务方也认同项目经理在项目中核心主导的价值。项目经理能主导项目从立项到规划到执行到结束的整个过程,并且对项目的目标和价值有自己清晰的理解和判断,能率先发现项目的风险并能创造性的找到问题的解决方案,确保项目高效、高质量的交付。这个层次的项目经理是在主导这个项目的运行,业务方能基于信任完成授权项目经理全权转作项目。

3.教练&赋能

再上到一个阶段,项目经理往往需要负责更大范围的项目,这时候TA会发现自己凭个人能力已经不能同时应付多个项目细节上的管理,赋能业务团队具备项目管理能力才是解决组织项目管理问题更好的办法。怎么赋能业务团队,让团队自己高效、安全的运作,但又不会降低项目的成功率,这就需要项目经理有较高的教练能力和经验。使能别人不光需要知识和经验,更需要有足够的胸怀和耐心,整个组织自身能力的提升才是这个层次项目经理更大的使命。

4.项目集/项目组合

这个层次的项目经理要跳出手头上的几个项目,要能看到整个组织的战略目标及战略目标和项目组合之间的关系。TA必须明白,项目不是目的,项目只是手段,企业的战略才是更重要需要去达成的,怎么通过规划和协同项目集/项目组合的安排来更好的实现企业的战略目标,取得单个项目完成所不能达到的业务影响力和收益才是这个层次的项目经理需要思考的命题。

这个层次的项目经理必须要能管理其他项目经理,这样才有可能在多个项目集/项目组合中协调价值,以支持企业的战略方向。

5.组织战略

到了这个层次,制定组织的战略是项目经理需要负责的。随着企业中后台能力的增强,企业中越来越多的工作其实都是项目,包括战略目标本身,其实可以看做是一个项目。这个层次的项目经理就是能够参与到企业的战略规划中去,把企业战略当成自己的项目。

其实到了最后的两个层次,这个职位往往不会以“项目经理”的头衔出现了,可能是以业务负责人的身份而出现,不管怎么样,只不过是站在更高维度来做项目而已。

其实不光是项目经理个人,作为专业的项目经理团队PMO也是一个类似的能力层次发展模型,个人理解,企业里的PMO团队必须要能做到“项目集/组合”和“教练&赋能”这个层面才算是达标,至于能不能做到“组织战略”这个层次,就取决于PMO团队的能力和企业组织架构特殊的定义了。

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